年轻领袖必读的书
N世代领导5C(精装)
这是一本年轻领袖必读的书，它以浅显易懂的方式，阐明身为一个领袖所必备的五个基本要件。
打造未来的领袖，今天就必须操练自己，成为拥有5C（Competence核心能力、Courage勇气、Clarity 明确、Coaching教练指导、Character品格）的领袖。愿景工程导师安迪‧史坦力，经历二十多年的观察，对于新崛起的一代发出以下的呼吁：要发掘并发挥你的长处，制伏你内心的恐惧，善用外在不确定性的因素，选择适当的领导教练，维持你的道德权柄。
我要这本书
邀请您看看第三章吧!
三 找到你的舞台
如果你每件事都只是点到为止，就表示你没办法委身在任何一件事上。
“你有多忙”与“你多有生产力”，两者之间并没有绝对的关联。因为，忙碌并不同等于生产力。
也许，你从来没有像现在这么忙过，但是，这是否代表你同样有着“前所未见”的高生产力呢?当然不是。满档的行程很少同等于满档的生产力，事实上，我认为刚好相反。我所认识最有生产力的人，往往比一般人有更多的、而不是更少的闲暇时间，因为他们掌管自己的行程，而不被行程所控制。
一般的观察分析显示，我们百分之八十的成效，是来自于百分之二十的努力。理查·柯克(RichardKoch)在他的《80/20法则》著作中，说明这个重要的关系:
180/20法则断言，大部份的成果、产出或是报偿，通常归功于少部份的动机、投入与努力。依字面意义解释，这意味着你工作上百分之八十的成就，来由于你所花费时间中的百分之二十。也就是说，有五分之四的努力>>超过半数的部份>>是无关痛痒的。
如果柯克说的没错，为了产生百分之八十的生产力，去发现那百分之二十“必须要做的事”，也就显得格外重要了。一旦找到了这百分之二十，我们就可以花更多时间及精力在它们上面，因为这百分之二十的事务中，含有影响你成为领袖的重要关键。
几年前，我体认到:我专业领域中有百分之八十的成就，是源自于以下三件事:
- 一、团体异象的分享
- 二、团体沟通
- 三、领导能力的开发
这三件事让我对我所属的团体贡献出最大的价值，而我在这三方面的专长，也肯定了我身为一位牧师的职份。
其实，当一位资深牧师，我所能做的事也仅止于此而已。
体会到这个道理之后，我和我的助理党安娜，开始根据这三个主题，重新安排我行程表的优先级，并用几乎是两倍的时间来准备讲道内容。每周我必定拨一天来做培训同工的工作;同时，我也在星期天早上的讲道里，增加了异象分享的比重。我现在可以说有百分之八十的时间，都用在这三件我擅长的事务上。以我的工作而言，我的成功与否大部份取决于每周四十分钟的演讲——一般人把这种演讲叫做“讲道”。无论我工作多少小时，我工作的好与坏，只取决于星期天早晨我是否能传讲一篇好的信息。对我而言，就算一周工作六十小时，也无法弥补一篇差劲的讲道!
会众并不会因为我是一个好牧师(领袖、牧者或导师)就一定出席星期天早晨的生日崇拜。讽刺的是，这代表我在牧师职份上成功与否，几乎与我的收会技巧无关!在我的生活周遭，沟通技巧的好坏才是最重要的关键，所以，我把时间都专注在沟通技巧上。
依据柯克的论述，你必须投入更多时间在那“百分之二十”的事务上，借此增加你的生产力，以及对你所属团队的贡献度。有时候，我们会发觉自己实在做得太多、太杂了，其中最主要的原因是，我们从来不愿意花时间发掘那些真正能影响深远的事务。
以下的问题，将有助于发掘你的核心能力，试着花几分钟做个自我评估。当你在回答这些问题的时候，也可以做些注记，相信对你会有帮助。
- 一、有哪些事对你来说是轻而易举，但是对别人而言|却是望之怯步的?
- 二、在哪些领域中，大家都认为是非你莫属的?
- 三、你喜欢现在工作中的哪一部?
- 四、有哪些事务是你想授权出去的?
- 五、你做哪些事情会得到大家高度的认同与赞美?
- 六、你盼望在哪一种环境下工作?
- 七、你会避免待在哪种环境里?
- 八、通常在哪些事务上，人们会向你寻求忠告?
- 九、如果你专心把时间及力气放在你工作中的一、两项事务上，结果会如何?
自我评估是发现你核心能力时必要的步骤，但这还不够，因为没有人能“完全客观地”评估自己。因此，在评估的过程中，最好能有其他的人参与。你可以找两、三个了解你，而且会经雇用过其他员工的人，请教他们以下的问题:
一、如果我免费替你工作…
- 你会把我摆在哪里，让我能对你的公司增加最大的价值?
- 你希望我专心做哪些事?
- 你认为我在哪些方面成功的可能性最高?
- 有哪些领域或事务，是你认为我绝对不该介入的?
二、在我现在的工作环境当中，你有没有发现我的核心能力跟我的职责有不匹配的地方?
三、如果你有机会建议我的上司，如何更有效率的使用我，你会如何建议?
四、你有没有发觉，在我的热情与核心能力之间，有什么不协调的地方?
为了帮助你检视你真正的长处，你能做的第三件事，就是仔细描述下列两种情况:第一种是你目前真实的工作情形，第二种则是你心目中的理想状况。
如果你还要为你老板再工作两年，你会如何调整目前的工作内容，以使公司增加更高的价值?你的老板该如何更适切地使用你?你还有哪些天赋发挥到极至?
完成以上检视后，请将你所写的内容拿给你的老关看。你可以从他的反应中，看到自己在这家公司的前景如何。
如果你的老板够英明，他会把你主动做的这件事，视为重新组编工作以增加生产力的机会。事实上，这么做不但可以增加你的生产力，也是间接增加了他的生产力。相反的，如果你老板的反应是深感被威胁，这就是一种警讯，表示他将个人私利放在团团体利益之上。果真如此，你也许得另谋适合你一展长才的地方了。
如果老板还打算继续付你薪水，他应该会想尽各种办法，“榨”出你所能贡献的最大值。如果你在公司里被摆错位置，是没有人能因此而获益的。也就是说，错置的代价极其昂贵，它带来员工个人以及全公司的损失。
我会习惯性地问我的核心同工以下的问题:“你想做什么?我如何能帮助你，让你把时间、心力多放在你真正擅长、又能增加团队整体价值的事务上?”
因为我与我所管理的团队之间，有一种密不可分的关系，我乐意与他们谈论所有他们感兴趣的专业事务，即使这些事务已经跨出北点社区教会的围墙之外，也没有关
系。如果他们认为，有必要将他们的恩赐投入在其他值得投入的领域中，我绝不会让他们因为害怕或罪恶感而不敢向我诉说，相反的，我希望他们能感觉到，在任何他们想要追求新发展的领域里，都能获得我的全力支持。
有一次，在我与同工们的领导月会上，我向他们提出挑战，要他们审视自己的工作内容，并且将结果提交给他们的主管看。当时大家的反应都非常热烈。尤其是当我允许他们表达一些他们会经想过、但不确定能否被接受的事务时，其间的反应更是超乎我所能想像。
其实，当我们被摆错位置的时候，我们自己知道;当我们的专长及努力被用错地方的时候，我们自己也会知道。我们所不知道的事是，到底我们的主管有多开明，可以听得进实情。上述自我审视的结果，显著改善了整个领导团队的协同作业能力。此外，我们更因此发现了一个明白大家想法与感受的新工具。
现在，假设你是一位老板，你也许会担心:“难道这样做不会有问题吗?”“你不怕失去你最好的员工吗?”“你不担心你组织的稳定性及未来吗?”上述三个问题的答案都是“不”。首先，他们不是“你的”人;其次，这也不是“你的”组织。此外，我总是告诉我的同仁，如果他们会选择离开，我也会和他们一起走路!其实如果他们感觉在这里不合适，早晚也会离开的。只不过与其以后失去这批同仁，不如由我先“点火”让他们爆发出来。
除了如实描述你工作的现况以外，也可以想一想:你究竟想做些什么?这是你个人的最高机密。借着这项思考，可以认清自己最切适的位置在哪里，在这位置上，你会最有生产力，也最有机会成功。发挥点想像力吧!
如果你可以自由选择工作地点和工作，你会做些什么?在哪儿工作?和谁一起工作?尽管把你的想法写下来。也许以你目前的处境而言，这看起来似乎有点不切实际，但是，愿景在孵育的过程中，总是会有些脱离现实。
因为它还是个“愿景”，不是一个现实的“计划”。
如果你要为你梦想中的工作建构一个愿景，有两件事必须考虑:环境与责任。
一、首先，请依照你的长处、弱点、天赋以及兴趣，描述一个你认为是最佳的工作环境。
- 你喜欢和什么样的人一起工作?
- 你想要在团队中工作，还是独自一人工作?
- 你喜欢旅行吗?如果是，有多喜欢?
- 你喜欢阶层组织非常分明的工作环境吗?
- 还是，你比较喜欢在划分没那么清楚的公司工作?
二、依照你的长处、弱点、天赋以及兴趣，你想要负责哪方面的事务?
- 你擅长管理、业务、或是行销?
- 你喜欢与数字还是与人一起工作?或是两者皆可?
- 你乐于承接什么样的任务?
- 你喜欢必须有好口才的工作吗?
以上的评估对你来说，应该是健康且有益的，它可以让你单纯从“理想”与“能力”两方面来思考问题。因为，从一张“单纯的白纸”开始思考，可以开展我们思考的广度。当然，海阔天空有可能变成漫无边际，所以我们倾向有结构、有限度的思考范围。但是，范围很容易变成藩篱，范围也会让我们低估了自己的潜力。
不妨花一点儿时间，完成一份简短、自己也认同的工作描述。这描述将协助你专注于你的核心能力，其中的内容也可以作为你专业上的愿景——行事的罗盘。下次在应征工作面试的时候，心中也因此而有参考的尺度。
在本书一开始我就已经阐明，身为一位领袖，不必担心你到底是不是全能且面面俱到，而是要好好发展你的专才，并且把其他自己不在行的事务放手给别人处理。当你这么做的时候，就会拥有一个团队，而这个团队能真实反映你的长处(而非弱点)。协助你周遭的人发掘他们的核心能力，并且把他们摆在适当的位置，这是确保一个团队能运作到颠峰的不二法门。
先前我已提到:我最好是远离活动规划的工作，因为那些事我根本做不来。然而，说也奇怪，我们的团队却以主办有水准的活动而闻名。为什么呢?因为，我跳脱了原有的巢臼，为那些真正擅长策划活动的，创造一展长才的机会。也因此，当人们为我们团队的成就赞美我的时候，我总是觉得，其实我根本没做什么。
要发展一个具有核心能力的团队，你必须帮助团队中其他领导者发掘他们的核心能力，同时给予相对的授权。
有几种方式可以达到这种目的:
一、出你的中坚干部名单，并且写下你认为他们在团队里的主要价值。写好后，检视他们的工作清单，问你自己一个问题:“我如何能将他们的时间多空一些出来，以便将他们用在能替团队增加最大价值的事务上?”
二、鼓励你的同仁把时间用来专心发展自己的长处，重新调整现在的工作内容。
三、借由讨论这三章所谈到的原则，带领你的中坚干部。
四、替你的同仁创造机会，讨论最能激荡出彼此优点的方法。
将对的人摆在对的位置上，对于你个人与你们团队的成功来说，都是非常重要的。
有时候，你还是得花时间做一些非你所长的事。但是，这种情况必须基于某种策略性的考量，而且应该被当作特例，不是常态。
举例来说，每年十二月，我父亲服务的单位就会面临要赶在圣诞节前寄送大量录音带与书籍的挑战。当圣诞节将近的时候，我父亲会亲自到出货部门帮忙。他当然了解责任与核心能力的不同，所以，在帮忙时，他会听从真正了解出货相关事宜之员工的指挥。
也许有人会质疑:当一位领导者，这样使用他的时间恰当吗?可以说是，也可以说不是。因为，如果是针对其他五十一个礼拜来说，这个答案当然是否定的，如果我父
亲把大部份的时间花在寄送包裹上，总有一天会寄到没有东西可寄;但是就每年仅此一周的参与来说，这么做是最有效率的。
父亲策略性地借由暂时离开他平日的舞台，进入到另一个场所。在那里，他让在场的人亲切感受到他对大家的感激。每天出现在包装线上的几个小时，传递了一个讯息:告诉每一个被雇用的同仁，无论是男或女，他们的贡献都是非常重要的。对那些追随父亲的人来说，这一周的“与大家同在一起”，更加深了父亲对他们的影响。
策略性的利用时间，适时分担团队成员的担子。但是请记住，当你所分担的工作并非你的专长时，千万别想强出头地领导别人，跟着别人做也许会好一些。
就你目前的职责范围与核心能力而言，该怎么做才能释放出你大半的时间，去做你擅长的事呢?你要做些什么，才能将百分之二十扩展到百分之八十呢?仿效使徒的
例子想一想，有哪些你正在做的事，根本就是“不合宜”的?有哪些事被你忽略了，而且原因出在:你的时间被许多非你所长的事消耗光了?
当你愈接近理想时，你对团队的贡献度就愈高;当你缩小了你专注的焦点，你就是为追随你的人，开拓了广阔的机会。依据史蒂芬·柯维(StephenConvey)所言，授权给他人也许是世上仅有的、最有力量的、高杠杆效应的操作(注八)。人各有专长、也各有所好，借由赋予团队同仁尽情发挥专长的自由，可以强化你团队的力量，也可确保你的团队，能充分反映出你的长处，也反映出其他成员的特长。
本章摘要
要想成为一位有效率的领袖，必须……
- 明白自我的极限，确认你擅长的领域。一旦确认了，立刻想办法找一个适合你发挥的职职场，专注在少数几件你擅长的事务上
- 千万别让那些非你所长的事务，耗尽你宝贵的时间。因为，这种做法适用于庸才，不适用于领袖。
- 记住:做得愈少，你反而能成就的愈多。锁定专心发展的领域，以增加你的生产力、扩增你在团队中的影响力。
- 把你不擅长的事务，适当授权给团队中的其他领袖。你掉在地上的球，是许多人愿意舍命把它捡起来的，你的弱点正是别人发展的契机。
- 记住:伟大的领导者知道什么时候要听别人的指挥。
新世代的挑战。
1.以你的工作现况来说，成功的定义是什么?
2.你的核心能力与你这一行的成功者必备的核心能力，是否相称?
3.如果你可以自由选择只专心做两、三件你做得最好的事，你会如何改变你的工作内容?
4.为了使你能专心发展可以增加团队最大价值的事务，在你的工作现况中，有哪些方面需要改善?
5.花一点时间，仔细思考本章所列的几个能发觉自我核心能力，以及自我评估的问题，写下你的答案。
