年輕領袖必讀的書
N世代領導5C(精裝)
這是一本年輕領袖必讀的書，它以淺顯易懂的方式，闡明身為一個領袖所必備的五個基本要件。
打造未來的領袖，今天就必須操練自己，成為擁有5C（Competence核心能力、Courage勇氣、Clarity 明確、Coaching教練指導、Character品格）的領袖。願景工程導師安迪‧史坦力，經歷二十多年的觀察，對於新崛起的一代發出以下的呼籲：要發掘並發揮你的長處，制伏你內心的恐懼，善用外在不確定性的因素，選擇適當的領導教練，維持你的道德權柄。
我要這本書
邀請您看看第三章吧!
三 找到你的舞台
如果你每件事都只是點到為止，就表示你沒辦法委身在任何一件事上。
「你有多忙」與「你多有生產力」，兩者之間並沒有絕對的關聯。因為，忙碌並不同等於生產力。
也許，你從來沒有像現在這麼忙過，但是，這是否代表你同樣有著「前所未見」的高生產力呢?當然不是。滿檔的行程很少同等於滿檔的生產力，事實上，我認為剛好相反。我所認識最有生產力的人，往往比一般人有更多的、而不是更少的閒暇時間，因為他們掌管自己的行程，而不被行程所控制。
一般的觀察分析顯示，我們百分之八十的成效，是來自於百分之二十的努力。理查·柯克(RichardKoch)在他的《80/20法則》著作中，說明這個重要的關係:
180/20法則斷言，大部份的成果、產出或是報償，通常歸功於少部份的動機、投入與努力。依字面意義解釋，這意味著你工作上百分之八十的成就，來由於你所花費時間中的百分之二十。也就是說，有五分之四的努力>>超過半數的部份>>是無關痛癢的。
如果柯克說的沒錯，為了產生百分之八十的生產力，去發現那百分之二十「必須要做的事」，也就顯得格外重要了。一旦找到了這百分之二十，我們就可以花更多時間及精力在它們上面，因為這百分之二十的事務中，含有影響你成為領袖的重要關鍵。
幾年前，我體認到:我專業領域中有百分之八十的成就，是源自於以下三件事:
- 一、團體異象的分享
- 二、團體溝通
- 三、領導能力的開發
這三件事讓我對我所屬的團體貢獻出最大的價值，而我在這三方面的專長，也肯定了我身為一位牧師的職份。
其實，當一位資深牧師，我所能做的事也僅止於此而已。
體會到這個道理之後，我和我的助理黨安娜，開始根據這三個主題，重新安排我行程表的優先順序，並用幾乎是兩倍的時間來準備講道內容。每週我必定撥一天來做培訓同工的工作;同時，我也在星期天早上的講道裡，增加了異象分享的比重。我現在可以說有百分之八十的時間，都用在這三件我擅長的事務上。以我的工作而言，我的成功與否大部份取決於每週四十分鐘的演講——一般人把這種演講叫做「講道」。無論我工作多少小時，我工作的好與壞，只取決於星期天早晨我是否能傳講一篇好的信息。對我而言，就算一週工作六十小時，也無法彌補一篇差勁的講道!
會眾並不會因為我是一個好牧師(領袖、牧者或導師)就一定出席星期天早晨的生日崇拜。諷刺的是，這代表我在牧師職份上成功與否，幾乎與我的收會技巧無關!在我的生活周遭，溝通技巧的好壞才是最重要的關鍵，所以，我把時間都專注在溝通技巧上。
依據柯克的論述，你必須投入更多時間在那「百分之二十」的事務上，藉此增加你的生產力，以及對你所屬團隊的貢獻度。有時候，我們會發覺自己實在做得太多、太雜了，其中最主要的原因是，我們從來不願意花時間發掘那些真正能影響深遠的事務。
以下的問題，將有助於發掘你的核心能力，試著花幾分鐘做個自我評估。當你在回答這些問題的時候，也可以做些註記，相信對你會有幫助。
- 一、有哪些事對你來說是輕而易舉，但是對別人而言|卻是望之怯步的?
- 二、在哪些領域中，大家都認為是非你莫屬的?
- 三、你喜歡現在工作中的哪一部?
- 四、有哪些事務是你想授權出去的?
- 五、你做哪些事情會得到大家高度的認同與讚美?
- 六、你盼望在哪一種環境下工作?
- 七、你會避免待在哪種環境裡?
- 八、通常在哪些事務上，人們會向你尋求忠告?
- 九、如果你專心把時間及力氣放在你工作中的一、兩項事務上，結果會如何?
自我評估是發現你核心能力時必要的步驟，但這還不夠，因為沒有人能「完全客觀地」評估自己。因此，在評估的過程中，最好能有其他的人參與。你可以找兩、三個了解你，而且會經僱用過其他員工的人，請教他們以下的問題:
一、如果我免費替你工作…
- 你會把我擺在哪裡，讓我能對你的公司增加最大的價值?
- 你希望我專心做哪些事?
- 你認為我在哪些方面成功的可能性最高?
- 有哪些領域或事務，是你認為我絕對不該介入的?
二、在我現在的工作環境當中，你有沒有發現我的核心能力跟我的職責有不匹配的地方?
三、如果你有機會建議我的上司，如何更有效率的使用我，你會如何建議?
四、你有沒有發覺，在我的熱情與核心能力之間，有什麼不協調的地方?
為了幫助你檢視你真正的長處，你能做的第三件事，就是仔細描述下列兩種情況:第一種是你目前真實的工作情形，第二種則是你心目中的理想狀況。
如果你還要為你老闆再工作兩年，你會如何調整目前的工作內容，以使公司增加更高的價值?你的老闆該如何更適切地使用你?你還有哪些天賦發揮到極至?
完成以上檢視後，請將你所寫的內容拿給你的老關看。你可以從他的反應中，看到自己在這家公司的前景如何。
如果你的老闆夠英明，他會把你主動做的這件事，視為重新組編工作以增加生產力的機會。事實上，這麼做不但可以增加你的生產力，也是間接增加了他的生產力。相反的，如果你老闆的反應是深感被威脅，這就是一種警訊，表示他將個人私利放在團團體利益之上。果真如此，你也許得另謀適合你一展長才的地方了。
如果老闆還打算繼續付你薪水，他應該會想盡各種辦法，「榨」出你所能貢獻的最大值。如果你在公司裡被擺錯位置，是沒有人能因此而獲益的。也就是說，錯置的代價極其昂貴，它帶來員工個人以及全公司的損失。
我會習慣性地問我的核心同工以下的問題:「你想做什麼?我如何能幫助你，讓你把時間、心力多放在你真正擅長、又能增加團隊整體價值的事務上?」
因為我與我所管理的團隊之間，有一種密不可分的關係，我樂意與他們談論所有他們感興趣的專業事務，即使這些事務已經跨出北點社區教會的圍牆之外，也沒有關
係。如果他們認為，有必要將他們的恩賜投入在其他值得投入的領域中，我絕不會讓他們因為害怕或罪惡感而不敢向我訴說，相反的，我希望他們能感覺到，在任何他們想要追求新發展的領域裡，都能獲得我的全力支持。
有一次，在我與同工們的領導月會上，我向他們提出挑戰，要他們審視自己的工作內容，並且將結果提交給他們的主管看。當時大家的反應都非常熱烈。尤其是當我允許他們表達一些他們會經想過、但不確定能否被接受的事務時，其間的反應更是超乎我所能想像。
其實，當我們被擺錯位置的時候，我們自己知道;當我們的專長及努力被用錯地方的時候，我們自己也會知道。我們所不知道的事是，到底我們的主管有多開明，可以聽得進實情。上述自我審視的結果，顯著改善了整個領導團隊的協同作業能力。此外，我們更因此發現了一個明白大家想法與感受的新工具。
現在，假設你是一位老闆，你也許會擔心:「難道這樣做不會有問題嗎?」「你不怕失去你最好的員工嗎?」「你不擔心你組織的穩定性及未來嗎?」上述三個問題的答案都是「不」。首先，他們不是「你的」人;其次，這也不是「你的」組織。此外，我總是告訴我的同仁，如果他們會選擇離開，我也會和他們一起走路!其實如果他們感覺在這裡不合適，早晚也會離開的。只不過與其以後失去這批同仁，不如由我先「點火」讓他們爆發出來。
除了如實描述你工作的現況以外，也可以想一想:你究竟想做些什麼?這是你個人的最高機密。藉著這項思考，可以認清自己最切適的位置在哪裡，在這位置上，你會最有生產力，也最有機會成功。發揮點想像力吧!
如果你可以自由選擇工作地點和工作，你會做些什麼?在哪兒工作?和誰一起工作?儘管把你的想法寫下來。也許以你目前的處境而言，這看起來似乎有點不切實際，但是，願景在孵育的過程中，總是會有些脫離現實。
因為它還是個「願景」，不是一個現實的「計劃」。
如果你要為你夢想中的工作建構一個願景，有兩件事必須考慮:環境與責任。
一、首先，請依照你的長處、弱點、天賦以及興趣，描述一個你認為是最佳的工作環境。
- 你喜歡和什麼樣的人一起工作?
- 你想要在團隊中工作，還是獨自一人工作?
- 你喜歡旅行嗎?如果是，有多喜歡?
- 你喜歡階層組織非常分明的工作環境嗎?
- 還是，你比較喜歡在劃分沒那麼清楚的公司工作?
二、依照你的長處、弱點、天賦以及興趣，你想要負責哪方面的事務?
- 你擅長管理、業務、或是行銷?
- 你喜歡與數字還是與人一起工作?或是兩者皆可?
- 你樂於承接什麼樣的任務?
- 你喜歡必須有好口才的工作嗎?
以上的評估對你來說，應該是健康且有益的，它可以讓你單純從「理想」與「能力」兩方面來思考問題。因為，從一張「單純的白紙」開始思考，可以開展我們思考的廣度。當然，海闊天空有可能變成漫無邊際，所以我們傾向有結構、有限度的思考範圍。但是，範圍很容易變成藩籬，範圍也會讓我們低估了自己的潛力。
不妨花一點兒時間，完成一份簡短、自己也認同的工作描述。這描述將協助你專注於你的核心能力，其中的內容也可以作為你專業上的願景——行事的羅盤。下次在應徵工作面試的時候，心中也因此而有參考的尺度。
在本書一開始我就已經闡明，身為一位領袖，不必擔心你到底是不是全能且面面俱到，而是要好好發展你的專才，並且把其他自己不在行的事務放手給別人處理。當你這麼做的時候，就會擁有一個團隊，而這個團隊能真實反映你的長處(而非弱點)。協助你周遭的人發掘他們的核心能力，並且把他們擺在適當的位置，這是確保一個團隊能運作到顛峰的不二法門。
先前我已提到:我最好是遠離活動規劃的工作，因為那些事我根本做不來。然而，說也奇怪，我們的團隊卻以主辦有水準的活動而聞名。為什麼呢?因為，我跳脫了原有的巢臼，為那些真正擅長策劃活動的，創造一展長才的機會。也因此，當人們為我們團隊的成就讚美我的時候，我總是覺得，其實我根本沒做什麼。
要發展一個具有核心能力的團隊，你必須幫助團隊中其他領導者發掘他們的核心能力，同時給予相對的授權。
有幾種方式可以達到這種目的:
一、出你的中堅幹部名單，並且寫下你認為他們在團隊裡的主要價值。寫好後，檢視他們的工作清單，問你自己一個問題:「我如何能將他們的時間多空一些出來，以便將他們用在能替團隊增加最大價值的事務上?」
二、鼓勵你的同仁把時間用來專心發展自己的長處，重新調整現在的工作內容。
三、藉由討論這三章所談到的原則，帶領你的中堅幹部。
四、替你的同仁創造機會，討論最能激盪出彼此優點的方法。
將對的人擺在對的位置上，對於你個人與你們團隊的成功來說，都是非常重要的。
有時候，你還是得花時間做一些非你所長的事。但是，這種情況必須基於某種策略性的考量，而且應該被當作特例，不是常態。
舉例來說，每年十二月，我父親服務的單位就會面臨要趕在聖誕節前寄送大量錄音帶與書籍的挑戰。當聖誕節將近的時候，我父親會親自到出貨部門幫忙。他當然了解責任與核心能力的不同，所以，在幫忙時，他會聽從真正了解出貨相關事宜之員工的指揮。
也許有人會質疑:當一位領導者，這樣使用他的時間恰當嗎?可以說是，也可以說不是。因為，如果是針對其他五十一個禮拜來說，這個答案當然是否定的，如果我父
親把大部份的時間花在寄送包裹上，總有一天會寄到沒有東西可寄;但是就每年僅此一週的參與來說，這麼做是最有效率的。
父親策略性地藉由暫時離開他平日的舞台，進入到另一個場所。在那裡，他讓在場的人親切感受到他對大家的感激。每天出現在包裝線上的幾個小時，傳遞了一個訊息:告訴每一個被僱用的同仁，無論是男或女，他們的貢獻都是非常重要的。對那些追隨父親的人來說，這一週的「與大家同在一起」，更加深了父親對他們的影響。
策略性的利用時間，適時分擔團隊成員的擔子。但是請記住，當你所分擔的工作並非你的專長時，千萬別想強出頭地領導別人，跟著別人做也許會好一些。
就你目前的職責範圍與核心能力而言，該怎麼做才能釋放出你大半的時間，去做你擅長的事呢?你要做些什麼，才能將百分之二十擴展到百分之八十呢?仿效使徒的
例子想一想，有哪些你正在做的事，根本就是「不合宜」的?有哪些事被你忽略了，而且原因出在:你的時間被許多非你所長的事消耗光了?
當你愈接近理想時，你對團隊的貢獻度就愈高;當你縮小了你專注的焦點，你就是為追隨你的人，開拓了廣闊的機會。依據史蒂芬·柯維(StephenConvey)所言，授權給他人也許是世上僅有的、最有力量的、高槓桿效應的操作(註八)。人各有專長、也各有所好，藉由賦予團隊同仁盡情發揮專長的自由，可以強化你團隊的力量，也可確保你的團隊，能充分反映出你的長處，也反映出其他成員的特長。
本章摘要
要想成為一位有效率的領袖，必須……
- 明白自我的極限，確認你擅長的領域。一旦確認了，立刻想辦法找一個適合你發揮的職職場，專注在少數幾件你擅長的事務上
- 千萬別讓那些非你所長的事務，耗盡你寶貴的時間。因為，這種做法適用於庸才，不適用於領袖。
- 記住:做得愈少，你反而能成就的愈多。鎖定專心發展的領域，以增加你的生產力、擴增你在團隊中的影響力。
- 把你不擅長的事務，適當授權給團隊中的其他領袖。你掉在地上的球，是許多人願意捨命把它撿起來的，你的弱點正是別人發展的契機。
- 記住:偉大的領導者知道什麼時候要聽別人的指揮。
新世代的挑戰。
1.以你的工作現況來說，成功的定義是什麼?
2.你的核心能力與你這一行的成功者必備的核心能力，是否相稱?
3.如果你可以自由選擇只專心做两、三件你做得最好的事，你會如何改變你的工作内容?
4.為了使你能專心發展可以增加團隊最大價值的事務，在你的工作現況中，有哪些方面需要改善?
5.花一點時間，仔細思考本章所列的幾個能發覺自我核心能力，以及自我評估的問題，寫下你的答案。
